Shyrism.News #10 急流勇退

Shyrz · 2022年1月14日

22 · 01 · 15 号刊第 10 期

诸位，2022 年好！

相信在很多人的时间感知中，2021 和 2020 是一体的，甚至前者只不过是后者的机械重复（2020 年奥运会在 2021 年举办诸如此类）。虽然疫情形势未必乐观，但我还是由衷希望诸位 2022 年能过得更好。

同时，也十分感谢一直以来的陪伴，使得 Shyrism.News 这一仅以代号命名的邮件通讯能跨过第一个年头。我对邮件通讯这一内容分发形式的观点是经营一种你我之间的信任关系，是人与人之间的有机的、深度的连接。互联网上有一个 1000 true fans 的理论，而我希望我的每一个订阅者都能和我成为真正的朋友，谢谢你。

原文链接 | 少数派 | 竹白

没有会议，没有期限，没有全职员工

当今炙手可热的自助数字出版平台 Gumroad 的创始人 Sahil Lavingia 的博客文章，讲述了 Gumroad 是如何走出一条特立独行的道路并成长为现在这个样子的。

2011 年，Gumroad 正式创建公司，这起源于 Sahil Lavingia 的一个周末副业项目。2015 年，Gumroad 达到了 23 名全职员工的高峰。Sahil 对这家初创公司的未来规划本和其他许许多多的初创公司没有什么不同 —— 融资 - 扩张的循环。然而，融资失败的当头一棒促使他重新思考 Gumroad 的未来。

不惜一切代价的自由

2015 年裁员后，Sahil 认清现实并做了几件事情：

由于融资失败带来的资金短缺，Gumroad 无法考虑雇用全职员工并在旧金山租用新办公室工作。于是，他找了一家外包公司来修复 Bug 并维护网站。
以时薪制合同重新聘请了裁员前的客服。
搬家到犹他州，利用富余的时间学习写作和绘画，努力成为一名全职创作者。

此时，Sahil 身心俱疲，不想再考虑工作，于是一种没有会议、没有期限的文化在 Gumroad 形成了。

对我来说，这不再是不惜一切代价的增长，而是「不惜一切代价的自由」。

Gumroad 的工作方式

没有会议
通过 GitHub、Notion 和 Slack（偶尔）进行「异步」沟通。考虑到有些项目可能需要进行不断的反馈来达成一致，因此这种沟通方式要求每个团队成员的文本都清晰明确且深思熟虑。
没有期限
增量交付，只有当开发环境比生产环境更好时才会发布，除了某些特殊情况。
没有 OKR
只有一个核心目标：最大化创造者的收入。它简单且可衡量，允许公司中的任何人计算某个功能或错误修复的价值。
允许依兴趣或直觉做事
因为只要保持盈利并继续交付，最终往往会得到重要的东西。

最低限度可行的文化

Gumroad 的工作方式并不适合所有人。背水一战，没有 Slack 中的社交渠道，发展机会有限，也无法与大公司提供的薪酬待遇竞争。但在弹性上，Gumroad 拔得头筹。

在 Gumroad 工作并不是他们的身份。Gumroad 的员工用在工作上的时间尽可能的少，以维持他们将业余时间和精力投入到生活的其他部分：副业、家庭或是其他任何事情。包括 Sahil 自己在内，他们在工作和生活上取得了很好的平衡。

创作者的公司

Daniel Vassallo 曾在亚马逊工作，年收入超过 40 万美元，同时他也是 Gumroad 的一名深度用户，在向 Sahil 发去一封求职邮件后，他成为了 Gumroad 的新任产品负责人。这样的事情并不是孤例，Gumroad 乐于吸纳用户成为其一员。

报酬

Gumroad 根据每个人的职位按小时付费，范围从每小时 50 美元（客服）到 250 美元（产品负责人）不等。在公司内部，他们保留一份文件，其中列出了每个人的薪酬以及他们的平均工作时间。这使团队在做出补偿决定时可以获得足够信息。

Gumroad 还有一个「反加班」条例：如果一个人每周工作超过 20 小时，超出的工作时长将按 50% 薪酬计算。按 Sahil 的解释，这是为了 Gumroad 能为员工最高效率的工作时间提供高薪酬，也使其能自愿每周加班。

但是 Gumroad 不提供医疗保险。每个在 Gumroad 工作的人都要对自己的医疗和福利负责。每个人还需要支付自己的电话、笔记本电脑、网络和其他所有需要的东西。

这个系统还有一个缺点：员工必须追踪自己的工作时间。有些人通过每周计费 20 小时来解决这个问题，尽管他们可能工作或多或少。其他人则以 15 分钟为单位，勤奋地追踪，并每周发送一张详细的票据。

隐私与安全是一个错误的选择

Wired 2021 年 12 月 13 日文章，作者 Ian Levy。

这场大流行表明了全球社交媒体、消息传递和协作平台在人们日常生活中的重要性。但是，我们还不了解这些平台提供的安全和隐私与使用它们的实际成本之间的权衡。例如，我们习惯于被告知隐私是一种商品，但没有人真正确定出售的是什么，或者实际价格是多少。

到 2022 年，这种情况将会改变。我们最终将看到「隐私与安全」的争论被暴露为一种错误的二分法，并且大多数「免费」服务所产生的隐私侵犯的界定变得清晰。消费者将能够就使用的服务的更广泛社会影响作出越来越明智的决定。

技术以十年前无法想象的方式连接着我们的世界。它放大了我们创造许多积极成果的能力，但它也为社会树立了一面镜子，它可以 —— 而且确实 —— 促成和加深了真实的伤害、真实的犯罪和真实的受害者。犯罪行为曾经是当地的 —— 当地的嫌疑人、当地的伤害和当地的执法部门。许多全球平台现在支持全球化犯罪，从投资诈骗到跨国组织犯罪再到儿童性剥削。

反对设计系统以确保适当的公共安全的一个论点是，它会造成灾难性的脆弱 —— 危及全球网络安全，并允许压迫性政权进行大规模监视。我不相信这一点。加密不是一片脆弱的雪花，它是具有明确属性的数学。它可以被设计成防止坏事发生，同时在需要时提供透明度和审计。在网络世界中，安全设计与用户隐私同样重要。企业和消费者都会看到，它们都是技术的核心需求。

有些人认为人工智能会解决一切问题，但这不太可能。对于许多类型的伤害或滥用，仅靠元数据不足以可靠地训练 AI 模型。随着犯罪者找到滥用服务的新方法，如果没有一些接触内容的机会，就很难进化出人工智能模型，而这正是你找到人类意图的地方。以这种方式使用人工智能也会导致一个神秘主义的《少数派报告》式的未来，即一个「魔盒」决定某人可能犯了罪，但我们既没有证据证明他们无罪，也没有证据证明他们有罪，因为没有人可以看到该决定所基于的内容。

在2022年，我们将看到全球科技平台做出选择。一些人将选择解决确保个人隐私，同时保护公共安全的明显二分法，无论是在网上还是在现实世界，而一些人不可避免地将选择不这样做。而人们也将能够做出选择 —— 权衡每个平台的相对风险和利益。

研究：创始人应该担任 CEO 多久

哈佛商业评论 2021 年 12 月 17 日文章，作者 Bradley Hendricks，Travis Howell 和 Christopher Bingham。

近期，Twitter 前 CEO Jack Dorsey 的辞职在硅谷乃至世界各地都引起了很大的轰动。尤其是在他于 2020 年战胜了一位激进投资者试图赶走他的长期斗争之后，他作出了将领导权交给 CTO Parag Agrawal 的决定，这让许多人震惊。此举也与最近「创始人友好型」风险投资人鼓励创始型 CEO 尽可能长时间任职的趋势相悖。于是，有人开始询问此举是否预示着一个创始人自愿退居二线的新时代的到来。

向前回溯，创始型 CEO 的反面典型并不少。Uber 的 Travis Kalanick 和 WeWork 的 Adam Neumann 都因种种丑闻而出走。同样，Groupon 的 Andrew Mason 在公司上市仅 18 个月后就被解雇了 —— Groupon 的股价立即跳涨了 4%。当然，Dorsey 并不是第一个认识到自己需要继续前进的创始人。Skullcandy 的 Rick Alden 在其公司开始上市时辞职，以便专注于更多的创业项目，而 Girls Who Code 的 Reshma Saujani 解释说，她决定卸任是为了确保其组织保持创新。

著名风险投资公司 Andreessen Horowitz 的领导者 Ben Horowitz 在他的 The Hard Thing About Hard Things 一书中所言，高效的 CEO 不仅要知道该做什么，还要能让其公司做到。他认为，创始型 CEO 一般更擅长前者。因此，当组织变得更加复杂时，他们往往会陷入困境。精简运营、降低成本、管理越来越多的员工、产品、服务、职能、地域和客户等挑战与初创企业的领导要求没有什么共同之处，而上市后知名度的提高和所有权的分散只会使上市后的 CEO 角色更加复杂。

另一方面，有证据表明，「创始人友好」的策略对公司是有益的。Regeneron 制药公司的创始人Len Schleifer、联邦快递的 Fred Smith 和亚马逊的 Jeff Bezos 在公司上市后都保留了 20 多年的 CEO 职位，在他们的领导下，这些公司的估值都超过了 500 亿美元。

鉴于数据的自相矛盾，作者希望更好地理解和量化创始型 CEO 对其公司长期影响的方法。他们收集了近 2000 家上市公司的数据进行了一系列分析，旨在确定创始型 CEO 和财务表现之间的关系，并得到了一些惊人的初步结论。

初步结果表明，创始型 CEO 的领导力与公司上市时的估值高出近 10% 有关，但之后，创始人的附加值迅速跌落 —— 在公司上市大约三年后基本上减少到零，然后他们开始从公司的长期价值中减损。当然，这些只是趋势，总会有例外。但我们的数据提供了强有力的证据，表明创始型 CEO 是有「保质期」的，而且可能比许多人希望的更短。

但这并不意味着创始型 CEO 不好。数据显示，创始型 CEO 存在增加了公司在上市前和上市期间的价值，这表明「创始人友好」的策略对风险投资公司来说有很大的意义，这些公司通常在公司仍处于早期阶段时进行投资，并在公司上市后不久兑现。然而，平均而言，有创始型 CEO 的公司在上市后的表现较差，希望在公司上市后进入的投资者采取「创始人不友好」的策略将是明智的 —— 投资者、董事会成员和执行团队都将从主动鼓励创始型 CEO 在他们的到期日之前离开中受益。

三种可以有效确保平稳过渡的策略：

将创始人引向非 CEO 职位。
虽然创始人在公司发展的最初几年作为 CEO 增加了巨大价值，但到了六年之后，他们在非 CEO 职位上会变得更有价值，例如 CTO 或董事。当然，六年只是一个平均数 —— 最佳时机将根据具体情况有很大不同。但总的来说，鼓励创始型 CEO 在组织内过渡到另一个角色，可以使公司从新的高层管理中受益，同时还能以顾问的身份利用创始人对组织的深刻了解。例如，Google 的 Larry Page 和 Sergey Brin 将公司交给了 Eric Schmidt。
将创始人引向个人兴趣。
每位创始人都会因为不同的原因被吸引到创业中。更好地了解是什么推动了一个特定组织的创始人，是帮助他们确定下一步的最佳方式，他们找到更多回报。例如，微软公司的 Bill Gates 将他的工作重心转移到建立和管理盖茨基金会上。
创始人和组织都将从明确什么是最适合领导者个人的工作中受益。董事会成员和担任支持创始型 CEO 角色的高管应努力发现创始人的激情，并引导他们走上能帮助他们实现这些目标的道路。同时，创始人自己也应该专注于发展自省和自我意识的能力。如果你是一位创始型 CEO，记得问问自己，你到底想怎样花费你的时间和精力 —— 如果答案不是经营一家大公司，请考虑哪些选择可能更合适。主动探索这些问题将防止创始人和他们的公司头疼，并最终找到共赢的机会。
让创始人参与到继任计划中。
在创始人仍然掌握大权的组织中，董事会成员和高管可能甚至不愿意考虑继任计划，更不用说就这一话题开诚布公了。但是，无论如何，接班人最终还是要发生的，如果首席执行官从一开始就参与制定和实施计划，那就可能会顺利得多。最理想的情况是，创始人自己是这项工作的带头人。例如，Steve Jobs 亲自雇用了他未来的接班人 Tim Cook，并培养他最终接任 CEO 职位。在其任期内，苹果的股价上涨了1022%。
然而，如果创始人对这项工作并不乐意，那就需要董事会来带头了 —— 在这种情况下，尽可能主动地让创始人参与进来是至关重要的。例如，在担任了 25 年的 CEO 之后，成功的非营利组织 Communities in Schools 的创始人 Bill Milliken 不愿意卸任。但董事会没有简单地强迫他离开，而是与外部顾问合作，说服他过渡到董事会的角色，最终使得创始人、继任者和整个组织三赢。

简而言之，Jack Dorsey 的做法可能是明智的。尽管创始型 CEO 在创建和发展新组织方面发挥了重要作用，但研究表明，随着公司在上市后逐渐成熟，他们的附加值往往会下降。一个伟大的创始人能为公司的成功打下基础 —— 但要笑到最后，他们最好把接力棒传给别人。